集团公司成本控制管理规定

XX集团公司成本控制管理规定一、投资定位控制目标控制要点控制控制人总负责人产品定位定价（1）产品定位1、工程项目确立，组织专业技术和营销策划人员、包括聘请专家、学者，通过，通过实地调研，2、时效在20个工作日内，拿出产品定位的方案总工程师或集团分管营销的副总牵头负责；集团工程管理部具体承办报集团董事长审定（2）产品定价1、依据审定的产品定位方案，细化项目规划指标和建造标准2、编制工程建设概算，确定成本目标，20个工作日内完成总工程师负责集团工程管理部具体承办报集团董事长审定二、规划设计规划设计（1）选择设计单位1、要通过招标或议标的方式，选择技术力量强的设计单位，同时要确定各专业具有相应资质的设计人员，并在设计过程中未经我方同意不得变换人员。2、建设项目涉及的专项设计，均选择专项设计单位，通过招标或议标方式确定。设计单位的最终确定，均报集团董事长审定后签订“委托设计合同”。总工程师负责报集团董事长审定8 （2）设计任务书在确定设计单位的同时，由集团工程管理部牵头负责，依据确定的定位定价方案，在成本控制部、预算部、设备材料部的配合下，编制“委托设计任务书”。同时与设计单位各专业人员、外聘专家召开设计方案论证会，研究确定设计方案，作为“委托设计任务书”的重要依据。任务书中要明确有关钢筋、混凝土及大型设备、主要材料的技术参数、品牌、规格型号和外观用料、颜色、效果等。在设计单位进行设计的过程中，集团工程管理部负责做好配合工作，并按合同约定督促其按期完成。工程管理部牵头负责，成本部、预算部、设备材料部配合，报总工程师审定报集团董事长审定三、图纸审核优化图纸审核优化内部审核在施工图纸收到后，由集团总工程师组织内部专业技术人员、预算人员在20个工作日内完成审图和优化工作。总工程师外部审核视情况可选择二家外部审图单位进行图纸优化，并按审图优化减少造价金额的一定比例，计提审图费用。此项工作在施工图出齐后25日内完成。总工程师四、施工单位选择4、选择优质施工单位考察选择战略合作伙伴原则上要在预算完成后二十个工作日内确定。预算部要按工程类别，各选择五家以上施工单位作为战略合作伙伴，并签订战略合作协议。今后选择施工单位优先从战略合作伙伴中确定。预算部牵头落实招标或议标除垄断性工程外，总包工程和其它专项工程施工单位的选择确定，原则上均要通过招标或议标程序进行初选，并将初选结果报集团董事长确定。预算部上报集团董事长确定8 合同签订施工单位确定后，由预算部负责，成本控制部和集团工程管理部参加，在五个工作日内完成工程建设合同的签订工作。为了防止合同中出现漏项和纠纷，要对集团目前采用的各类工程合同样本进行修改完善，制定出内容全面、约定明确、文字表述准确的标准文本，如需改动，须经相关部门认真研究确定。预算部负责，成本控制部和集团工程管理部配合报集团董事长审定施工图技术交底工程建设合同签订后，要组织集团专业技术人员与施工单位进行施工图纸的技术交底工作。集团工程管理部总工程师五、工期控制工期控制项目工程建设进度时间节点工期表在施工图纸确定后，由集团工程管理部牵头，与各项目部根据施工图纸和集团对工期的要求，在十五个工作日内完成项目工程建设进度时间节点工期表的编制，报集团审定后认真组织实施，不得擅自变动。施工过程中如需调整，应报集团核准。集团工程管理部牵头，各项目部配合项目工期进度节点计划实施中督促检查项目工期进度节点计划实施中，由集团工程管理部负责督促检查，成本、预算、设备材料等部门全力配合，确保工期计划的顺利实施。集团工程管理部负责督促检查，成本、预算、设备材料等部门全力配合六、现场施工管理现场施工管理施工组织设计施工单位确定后，由各项目部负责督促施工单位，依照施工图纸和建设合同约定的工期，在十五个工作日完成施工组织设计，报集团工程管理部审定后，各项目部按此与监理人员共同对其施工进度、质量和安全等进行全方位的监管。项目部负责8 工程施工进度、质量和安全监管各项目部全体人员必须认真履行职责，切实做好本职工作。项目经理是项目管理工作的第一责任人；项目总工程师是工程技术、质量、进度和安全的主要责任人；各专业工程师对各自专业的工程进度、质量、安全负全责；项目部材料员负责甲供设备、材料的到货接收和调拨，配合做好设备、材料验收工作，建立健全设备材料台帐。项目部负责认真核实施工单位报送的月度进报量各项目部要按照集团下达的月度计划，抓进度、抓质量、抓安全文明施工；要认真核实施工单位报送的月度进报量，并按时上报集团工程管理部审核后，复印送预算部、成本控制部。项目部负责七、设备材料供应7、设备材料供应和验收成本控制部、设备材料部要进一步拓宽设备、材料供应单位和进货渠道。由总工程师牵头，每种设备、材料要选择五家以上的战略合作伙伴，并签订战略合作协议。今后的设备材料供应原则上在战略合作伙伴中选择。成本控制部、设备材料部负责按照集团招标领导小组的安排，由成本控制部负责，设备材料部配合，做好设备材料的招、议标工作。设备和材料供应单位的最终确定报集团董事长审定。要按工程进度的时间节点，掌握好进货时间，以杜绝停工待料情况的出现；要准确安排大型设备的到货时间，不允许出现延期到货影响工程进度或造成返工现象的发生。集团招标领导小组的安排，由成本控制部负责，设备材料部配合要认真做好设备材料认价（按现金购买认价）工作。设备、材料的价格和规格型号、技术参数等，要符合设计图纸、成本控制目标和项目建设预算书中的规定和要求。成本控制部、设备材料部负责要以认真负责的工作责任心，切实做好设备材料验收工作。设备材料到场后，由项目总工程师组织专业工程师和材料员进行初验（其中大型设备和主要材料通知集团组织验收）。大型设备的调试验收，由集团验收领导小组组织进行，成本控制部具体承办。集团验收领导小组负责，成本控制部具体承办8 八、变更、签证规定8、设计变更和经济签证集团工程管理部要全面做好项目工程建设技术支持的配合性工作。集团工程管理部分管各项目土建、安装、装修等方面的专业工程师，要熟悉自己分管项目的施工图纸，对施工图纸中存在的错、漏、碰问题，要尽最大努力做到早发现、早解决。集团工程管理部在施工过程中发现或出现的问题，项目专业工程师和总工要会同施工方按集团规定程序，以最快速度办理设计变更或经济签证，报集团工程管理部和成本控制部审查、经分管领导审批盖章后下发执行。设计变更和经济签证执行完成后，必须在10个工作日内由项目总工和专业工程师完成验收工作，并报集团工程管理部审核后复印分送成本控制部和预算部。项目总工九、坚持“预算先行，造价先定”的原则9、坚持“预算先行，造价先定”的原则坚持“预算先行，造价先定”的原则，包括项目产品定位阶段的工程建设造价概算，正式施工图纸完成后的工程建设造价预算和工程成本费用控制目标。预算部、成本控制部负责项目产品施工图纸完成后，由预算部、成本控制部负责，在集团工程管理部、设备材料部等部门的配合下，20个工作日内分别完成项目产品的“预算书”编制,经集团审定后作为施工中的成本费用控制目标，用于控制工程进度付款和设计变更、经济签证的计算依据。对执行“造价先定”的项目，如造价超出100万元（含）以上，须同时委托外审单位进行审定。预算部、成本控制部负责十、验收和工程结算8 10、工程验收和工程结算项目总工和各专业工程师、监理人员，要认真做好施工过程中的日常质量的监督管理工作，要把质量问题消灭在萌芽状态。要及时做好主要材料、设备验收和工程的阶段性验收，发现问题及时解决。项目总工和专业工程师集团工程验收领导小组要根据工程进度，对桩基、主体、建筑等组织阶段性验收。对需要送检的主材和检测的部位，督促及时送检和进行检测。集团工程验收领导小组工程完工后15个工作日内，由集团验收领导小组组织各专业工程师和成本控制部、设备材料部人员认真进行全面（包括质量、工期等）验收，并完成验收报告，呈集团董事长审定。集团工程验收领导小组报集团董事长审定工程资料收集整理工作，并及时报送1、为了确保工程完工后及时进行结算，各项目部要做好日常工程资料的收集整理工作，并及时报送集团工程管理部。项目部按一式三份，分送集团预算部、成本控制部和外审单位；盘量结算的单项工程2、集团工程管理部负责完工后工程结算资料的收集整理，并按一式三份，分送集团预算部、成本控制部和外审单位。要提前督促施工单位编制竣工图纸，并在结算前送达。对需要盘量结算的单项工程，由成本部牵头、预算部、集团工程管理部和现场专业人员与施工方共同进行，各方签字确认后作为结算依据。成本部牵头、预算部、集团工程管理部配合3、工程结算由集团结算领导小组统一安排。预算部和成本控制部同时分别进行结算，并由集团确定部门选定一家审计单位同步结算。预算部和成本控制部相互核对的初步结果，由预算部与施工单位初步核对，其结果与外审单位结算结果核对统一后，再次与施工单位核对并最终确认。预算部和成本控制部同时分别进行结算8 4、工程结算中要严格执行合同、补充协议和有效的变更、签证，以及施工过程中我方公司盖章的工作联系单。任何个人签字的承诺、结算意见等均为无效。总包工程结算、造价在100万元（含）以上的单工程结算，必须选定外审结算单位。造价在100万元以下的单项工程结算和通过盘量计算的工程结算，原则上不进行外审。外审单位甲供材、设备5、工程结算中涉及的甲供材、设备，由设备材料部负责与施工单位核对后向预算部、成本控制部提供，并同时按集团相关规定做好甲供材料、设备的结算工作。涉及的工程付款由财务部门与施工单位核对，要确保已付款金额无误。设备材料部负责核对结算时效三个月6、各项工程结算完成的期限，依据工程规模和实际情况届时下达，但最多不得超过三个月。预算部和成本控制部十一、档案管理11、加强工程技术档案管理，建立资料数据库1、要在目前工程技术档案管理工作的基础上，进一步完善和加强集团档案室工程技术类的档案管理。要按项目分类管理，编制目录，确保资料齐全。集团档案工作由集团企管部统管，企管部及其分管领导，要与集团分管工程副总经理、总工程师研究，制定出具体的管理方案。集团档案室2、集团工程管理部要设立专职或兼职资料员，按项目收集资料，提供使用。项目竣工后收集整理并移交集团档案室；设备材料部、预算部、成本控制部均设立兼职资料管理员，按项目在各自的工作范围内收集资料归类整理，项目结束后，向集团档案室移交；各项目部设立兼职资料员，保管好图纸、变更、经济签证、工作联系单等资料。要坚持做好工程日志，悬挂施工进度图和气候晴雨表。工程结束后将所有资料归集整理，并向集团工程管理部移交。集团工程管理部8 3、要尽快建立工程造价和各种主要设备、各类主材价格的数据库，为集团工程建设决策提供依据。工程建设各类造价数据库和主要设备、主要材料的进货价格数据库，均由成本控制部负责建立，收集广州及各地市、各类工程建设的成本费用和设备材料的出厂价、市场价。成本控制部十二、奖罚制度12、加强集团工程口人员管理，严格奖罚制度（一）工程口要选用德才兼备的工作人员，对不称职人员要及时清退。（二）对工作认真负责，在审图、优化和施工管理工作中，提出合理化建设，使工程成本费用减少的，将视其情况，按减少金额的10%范围以内予以奖励。（三）对因工作失职造成损失的，将视其情况，按造成损失价值的10%进行处罚；情节特别严重的，除罚款外予以辞退。（四）要加强集团工程口的廉政建设，对腐败行为实行“零容忍”。一旦发现，涉及违纪的要从严处理，涉及违法的移交司法机关处理。8