财务预算模型

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为了保证预算考核的科学公正，预算考核表的附件包括：业绩报告、差异分析报告、预算管理委员会评分表等。预算考核通过预算考核表完成。由全面预算工作小组负责此项工作的人员填写，主管复核，最后交由预算管理委员会审批。本部－本部－YK－01考核单位:考核单位:广铁本部序号12基本指标3小计①小计①456辅助指标7小计②小计②8合计③合计③=①+②910修正11指标12修正系数④修正系数④13修正后分值14③×④⑤=③④否定指标⑥15否定指标⑥综合分值16⑤×⑥⑦=⑤⑥备注：备注：审批:审批:复核：复核：类别指标体系构成指标指标权重类别权重50%30%80%20%100%40%20%30%30%100%100%50%30%20%100%本期实际值考核时间：考核时间：本期预算值分值预算差异复核预算准确率预算反馈及时性制表：制表：预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程XX预算考核与业绩合同相结合本部职能部门，事业部副职本部职能部门，与正职、与正职、控股子公司正副职签署合同业绩合同的内涵XX中层以上职业经理人/责任部门与董事会/总经理之间的内部业绩合同决定合同受约人浮动薪酬与非物资奖惩的基础按管理权限进行签订业绩合同的目的使高层管理者把精力集中董事会业绩合同本部、事业部、控股子公司本部、事业部、与董事会签署业绩合同；与董事会签署业绩合同；事业部、业部、控股子公司内部各部门与总经理签署业绩合同预算目标与其他关键业绩指标共同构成业绩合同的指标，的指标，通过与实际完成的业绩对比，对比，采用加权平均法来计算综合业绩分数，合业绩分数，完成对各责任中心/责任人的考核。责任人的考核。责任人的考核治理结构完善后公司?总经理（副总经理）总经理（总经理副总经理）?高级领导高级领导业绩合同控股子公司董事会业绩合同事业部?事业部：总经理事业部1：事业部?事业部：总经理事业部2：事业部?……业绩合同总经理（副总经理）总经理（副总经理）?高级领导高级领导业绩合同在对公司价值最关键的经营决策上，保证公司总体战略的具体实施在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达到的严肃性具体部门?下属部门经理下属部门1经理下属部门?下属部门经理下属部门2经理下属部门?……具体部门?下属部门经理下属部门1经理下属部门?下属部门经理下属部门2经理下属部门?…… 预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程业绩合同示例受约人姓名/部门：职位：专业公司：合同有效期：签署日期：发约人2姓名/部门：职位：发约人1姓名/部门：职位：衡量目的：报告期：主要业绩考核方面财务类指标关键业绩指标（KPI）投资回报率利润经济增加值收入、成本费用现金流……权重单位与目标值的差异与责任期间预算目标对比业务类指标组织类指标重大差异分析：签名：（受约人）单位成本……签名：（发约人）预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算执行过程中的监控预算执行过程中的监控包括业务流和资金流两大方面预算对业务流监控新线投资新线投资信息反馈、差异分析以及适度授权；建立合同台帐投资信息反馈、差异分析以及预警制度；合理授权信息反馈、差异分析、预警；最优的资本结构；资金占用成本最低信息反馈、差异分析、预警；合理信用政策信息反馈、差异分析、预警；有效作业；合理采购管理政策；决策透明；合理授权；借助内审信息反馈、分析、预警；严格重点费用开支标准、范围及管理程序；建立费用台帐；合理授权审批权限预算对资金流的监控预算执行审批权限具体化、制度化一般投资支出原则经济、有效、产出最大化不经合法授权，不能行权，“权责利”对等；不经授权，不能执行业务确定最低资金余额；控制日常资金流量；银行存款平均占用定额的执行；日常资金运用考核对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控设立信息反馈、分析、预警制度融资业务授权控制内部结算中心资金监控卡效益分析日常经营成本控制重点费用注：内部结算中心的设立规划参见“资金与融资管理规划”。预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算执行过程中的监控（预算执行过程中的监控（续）示例：示例：资金监控卡业务资金付款预算执行监控卡采购合同号：交货期：合同总金额：合同项下资金支付情况： 业务方式：供货厂商：本合同付款次数：品名：预计付款时间：数量：支付原因及类别支付方式：本期预算累计己付款尚可使用额度付款/开证金额1.直接支付USDUSDUSDUSD付款/开证时间业务部经理财务总部总经理总经理年2.开证3.其它RMBRMBRMBRMB月日付款/开证银行业务经办人主管财务副总经理主管副总经理总经理稽核员预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程标准的预算差异分析程序?预算分析：加强预算执行情况的业务层面分析，通过差异分析落实责任，作为考核依据之一。由全面预算管理委员会确定预算差异分析的对象、差异重要性标准及差异分析方法。确定差异分析对象对预算目标的实现有较重要的影响；成本动因数据应可以准确获得；该费用与其动因之间有较为确定的对应关系，如线形关系。确定差异重要性标准可差异率、差异金额、差异变动趋势等方面。确定差异分析方法定量分析与定性分析。预算差异计算差异原因的报告与确认差异额=实际额-预算额差异率=（实际额-预算额）/预算额×100%收益总差异=总公司利润差异+事业部/控股子公司利润差异=主营收入差异+投资收益差异+其他收入差异-成本(费用)差异采取相应的控制手段调整月度计划考核经营业绩主要责任者对重要差异进行解释差异分析报告产生差异的各责任中心定性分析判断差异重要程度是定量分析差异分解差异分析表收集信息差异计算业绩报告全面预算工作小组确定差异分析对象差异的重要性标准及差异分析方法全面预算管理委员会预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程XX预算差异构成示意预算差异构成示意对于成本项目的差异分析采用作业分析和弹性分析、定量分析与定性分析相结合的方法。分析、定量分析与定性分析相结合的方法。日常费用低值易耗业务招待差旅费一号线……二号线XX投资中心收益总差异销售价格差异收入中心收入差异主营收入差异销售数量差异控股子公司利润中心利润差异分利润中心利润差异事业总部收益差异事业总部收入差异XX事业总部投资进度差异XX事业总部事业总部投资规模差异投资收益率差异投资总量差异XX事业总部事业总部成本费用中心费用差异本部各职能部门成本项目材料油料消耗电费备品备件等三号线……主营成本差异营业费用差异成本费用中心成本费用差异价格差异数量差异成本费用差异管理费用差异财务费用差异预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程对重要差异进行解释预算差异分析程序——判断差异重要程度预算差异分析程序 全面预算工作小组计算出各项差异，全面预算工作小组计算出各项差异，按差异的重要性标准衡量实际发生的预算差异，标准衡量实际发生的预算差异，判断是否为重大差异是否需要责任部门作出解释。，是否需要责任部门作出解释。各级全面预算工作小组要求各责任中心对其经营活动进行深入的分析，解释重大差异产生的原因，并对其可控性及在后续月度可能产生的影响作出判断，并提出消除不利差异措施的改进方案。差异原因的报告与确认各责任中心将差异原因分析报告上报全面预算工作小组，由全面预算工作小组汇总上报预算管理委员会。经预算管理委员会审查确认的汇总业绩报告和差异分析报告是公司高管层采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。XX本部预算差异分析示例本部预算差异分析示例差异分析项目损益表资产负债表现金预算预算差异分析程序——差异分解、落实责任预算差异分析程序对于需要进行定量分析的重大差异项目，首先应由全面预算工作小组对预算差异进行分解，并将预算差异按不同类型的成因进行分解，将责任追溯到相应部门。预算总差异按价格差异和数量差异进行分解。价格差异主要由采购部门负责，数量差异由操作或使用部门负责。价格差异示例：油料消耗差异预算差异数量差异油料价格差异=（某项油料实际价格-弹性预算价格）×油料实际用量油料用量差异=（某项油料实际用量-弹性预算用量）×弹性预算价格重要性标准分析方法投资收益收入管理费用……长期投资固定资产原价在建工程……现金收入现金支出……差异额定性分析差异额定量/定性差异额、差异率定性/定量差异额定性/定量差异额定性分析差异额定量分析差异分析涉及部门投资与资产管理部会计核算部所有部门责任部门投资与资产管理部投资与资产管理部办公室工程预决算部及其他相关部门计财部、业务部门所有部门所有部门差异额定性定量差异率、差异趋势定量/定性差异额定量/定性差异额定性分析差异额定性分析预算管理—具体工作（阶段I）预算管理流程预算差异分析信息载体XX预算差异定量分析项目所作的差异分析表示例（部分）如下：预算差异分析报告是对预算差异产生原因作出解释并提出改进措施的分析报告，与业绩报告成为采取相应控制措施、调整经营计划和业绩考核的依据。对于定量分析的项目，首先由全面预算工作小组对差异进行分解，填写差异分析表作为差异分析报告的附表；然后全面预算工作小组要求需对差异负责的责任中心对差异原因做出解释、提出改进意见，两者共同完成报告。对于定性分析的预算差异分析项目，全面预算工作小组要求产生重大差异的责任中心完成差异原因分析报告。XX本部本部固定资产购置差异分析表、投资预算差异分析表……新线XX投资预算差异分析表、部门费用预算差异分析……XX收入差异分析表采购差异分析表、部门日常费用差异分析表、油料消耗差异分析表、低值易耗差异分析表、 维修费差异分析表、电费差异分析表、备品备件差异分析表固定资产购置差异分析表……XX事业总部事业总部XX事业部事业部XX事业总部项目投资预算差异分析表、采购明细差异分析表、固定资产购置差异分析表、部门日常费用差异分析表……1