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客服关注顾客的营销关注顾客的营销，其基本原则植根于营销的概念——这种商业理念认为商业战略关注的焦点必须是它所坚持要服务的客户。该理念还坚持，对于一家想要达到目标的组织，必须比其竞争者更为有效地识别特定的顾客需求，且更有效地适应顾客需要来安排资源和活动。非常清楚，一个公司战略的许多方面都必须经过整合，从而适应顾客。而物流活动只是其中的一部分。这个营销的概念由4个基本观点组成：Ø顾客的需求和需要比产品和服务更具根本性；Ø不同的顾客有不同的需求和需要；Ø从顾客的角度看来，商品和服务只有在可获取和安排时才是有意义的，这是物流战略的中心；Ø数量次于利润；顾客的需求和需要比产品和服务更重要，只有理解这个理念，才能全面理解什么是市场机会的驱动因素。其关键就是要理解并创造出满足这些要求的产品和服务组合。例如，如果顾客只需要对一个家电的颜色作三选一的选择，那提供六种颜色给他们就没有任何意义。而且如果颜色选择从顾客的角度看非常重要的话，仅仅给市场投放白色的这种家电也是没有意义的。营销概念的第二个基本点在于没有任何一个市场可以适用于所有给定的商品或服务。所有的市场都由不同的细分构成，每一个细分都有些不同的需求。有效的细分得要厂商清楚识别细分部分并选择特定目标。例如，一个修建房屋的建筑承包商可能会在需要配置屋内电器几周前发出电器定单，而一个为换掉报废电器而买新设备的客户可能需要立即获得商品并予以配送。一个公司要在每个细分的市场中都游刃有余或有利可图地完成每个客户需要的组合是不可能的；所以，小心地去匹配特定的细分市场的能力是营销概念非常重要的方面。营销的第三个基本方面在于顾客必须时刻有机会能获得他们想要的产品。为了简化购买行为，卖方公司必须将其资源聚焦于顾客及产品的定位。有四种经济效用会给顾客带来价值：形式、所有权、时间，和地点。产品形式的相当大部分是在制造过程中产生的。例如，一台洗碗机的形式效用随它的零件和组件的装配而形成。而诸如理发这样的服务，随着一系列特定活动的完成，形式效用得以完成。这些活动有洗发、剪发和形成特定的样式。营销通过告知潜在顾客商品或服务的用处并促成交易时所有权的转移，从而创造了所有权效用。所以，营销识别且传达了商品和服务的属性，创造出买卖双方的交易机制。物流活动则实现了时间和地点效用。重要的是，这意味着，物流活动必须要保证在什么时间、什么地点对需要产品的顾客是有效的。这种时间和地点效用的实现需要花费极大的努力，并且非常昂贵。第四个营销的主要方面是必须集中精力于利润而非销量。成功的一个很重要的方面，在于由顾客关系而形成的利润率水平，而不是销售的总量。所以，只要顾客或他们的细分市场愿意为商品和服务的更改买单，则任何那四个基本效用方面的变化都是合理的——形式，所有权，时间和地点。还以那个电器产品为例，如果顾客要求有种特别的颜色选择，且愿意为这种选择额外买单，那么就应该去满足这个要求，条件是边际收益为正。最终修正得到的营销战略是基于这样的一个事实的：服务和产品的所有方面都受到利润战略的制约。TEXT2顾客服务简介 在今天激烈竞争的市场上，企业们发现，要保持住现有客户并产生新客户的活动变得越来越困难。因为当今的顾客面前充斥着大量不同产品、品牌、价格和卖家的选择。虽然并非每次购买或购买意愿都建立在企业与顾客之间关系形成的基础上，但许多的确如此。所以，为了增加销量，管理开始采用几十年前就以顾客为中心的营销组合战略（包括4P——价格、产品、促销、渠道）。而现在，他们又正竭尽全力地提升物流以带来最优的顾客服务。顾客服务的角色物流系统通过运输、仓储和其他相关活动功能，为产品创造了时间和地点效用。物流试图保障顾客能在正确的时间、正确的地点，以正确的价格和状态获得正确的产品。此外，如果没有及时准确的配送，顾客是不会满意的；而只有完美的物流系统才能做到及时和准确的配送。所以，顾客服务被看作是物流的产出。在内部物流整合的过程中，客服也起着显著的作用。单个部门最大化着各自的利益，而不是整个组织的利益。每个部门都有着自己的预算和目标。但是，随着垂直一体化和BPR的出现，各部门之间原有的界限被跨越，许多跨职能团队也建立起来。在以顾客为中心的方法指导下结合起来，他们彼此合作，管理核心流程并实现整个企业的目标。高水平的顾客服务是提升的物流系统的产物，能够极大地有利于市场战略的实施。例如，作为美国的零售巨头，Wal-Mart在营销上取得的巨大成功应该在很大程度上归功于它在信息科技、库存管理操作和订单流处理上的优势。当单个的Wal-Mart商场卖出他们的产品时，销售信息不仅流向Wal-Mart的总部，还流向他们的供应商。于是供应商几乎能在商品售空下架的同一时间就补货至商场。所以，通过提供更好的服务，更快的周转时间和更低的价格，Wal-Mart的物流系统吸引并保持着了大量的顾客。客服的概念为了尽力带来更好的客户服务，管理应该获得一个对术语“顾客”和“顾客服务”更加全面的认识。在物流活动中，顾客这个术语意味着接受产品的人或单位。在实践中，可以被看作是由两部分组成——内部顾客和外部顾客。内部顾客包括在一个企业内部的人和部门。实际上，几乎每个人、每个部门或流程都在同时扮演着顾客和供应者的双重角色。例如，产品生产线上，每个工作站都被视作向上一个工作站获取部件及原料的顾客，同时也被视作向下一个工作站提供产出作为进一步处理的供应商。相反，供应链上外部的顾客则范围很广，包括零售商、批发商、终端用户以至其他下游企业。不论顾客是谁，他们对物流服务的需求都是刺激物流发展的驱动力。顾客服务通常被定义为从顾客下订单时直到订单被配送时提供给顾客的所有服务。事实上顾客服务远不止这些。它包括制造商、供应商和顾客之间关系的方方面面。在这个定义下，它包括了价格、提供产品系列、售后服务、产品可获性，换句话说，是服务顾客的全部活动。此外，美国物流专家Lalonde还把客服定义为以划算的方式为供应链增加巨大价值的过程。基本服务和增值服务几乎没有哪个公司为他的所有顾客提供均一水平的顾客服务。提供的服务通常包括两个主要部分——基本服务和增值服务。 基本服务指带给所有顾客的基本水平的服务。不论他们在多大程度上有利可图，都应该接受到不低于此水平的服务。管理制定的基本服务项目是要与所有的顾客合作的。此外，除了基本服务，企业有时也提供额外服务。例如，为那些被企业识别为关键客户的特定顾客提供个性化包装服务。企业愿意这样做的原因在于他们相信买家会为这些额外的服务买单。或者我们可以说，提高服务水平的成本能够被更高的价格和更多的交易所补偿。这类超越基本服务的服务就被称作是增值服务。一旦企业决定更改顾客增值服务的计划，他们就会立即参与到个性化定制的活动。当然，公司必须在实现基本服务承诺之后才能着手参与增值服务活动。TEXT3服务水平和成本之间的权衡企业的最终目标是获得利润而非销量，所以水平和成本都必须纳入考虑的范围。高水平的客服通常引发高成本。没有哪个物流系统能同时最大化客服水平又最小化物流成本。最高水平的客服意味着大量的库存、高价的运输和较多数量的仓库。所有这些都增加了物流的成本。最低的物流成本则意味着最低成本的运输、低仓储水平和较少的仓库。一个组织光要求物流系统或供应链中每个管理者都去最小化各自的成本是无法获得物流高效率的。物流成本互相作用，且常常呈负相关关系。例如，运输经理在铁路运输和空运中，更倾向于选择前者，因为铁路运输缩减了整个公司的货运成本。但是，因为铁路运输较慢，且占压流动资本的时间更长，延迟了顾客支付，甚至还会使顾客转而向能提供更快服务的竞争者购买。既然物流活动之间有这么强的权衡关系。制定决策就必须以整个系统为基础，或整合起来考虑。我们的起点就是去研究顾客需要什么和竞争者们提供什么。让顾客感兴趣的东西有及时的配送、供应商满足紧急需求的意愿、是否仔细处理商品、供应商持有库存的意愿，供应商收回缺陷产品和重新供应它们的意愿。公司下来必须研究这些服务产出的相对重要性。例如，服务修复时间对于复印设备的购买者是非常重要的。所以，施乐公司制定了一个服务标准，使得在美国大陆任意地点的故障机器在服务请求被接收三小时内就能恢复正常运作。施乐还为实现该承诺专门成立了一个相关人事、零件和所在地的服务部门。公司还必须考虑到竞争者的服务标准。正常情况下，公司至少要提供与竞争者同等的服务水平。但是，目标是利润最大化，而非销量最大化。公司也必须着眼于提供更高水平的服务。一些公司提供较少的服务且收取更低的价格；而其他公司则提供较多的服务，收取高价。公司最后应建立目标来指导自己的计划。例如，可口可乐公司想要“让自己的COKE唾手可得”。一些公司则做得更具体，为每个服务因素都制定标准。例如，一个家电 制造商制定了以下的服务标准：在接收订单7天之内至少实现95%的配送率，履行订单并达到99%的准确率，3小时内回复关于订单状态的询问，而且保证在途商品的损坏率不超过1%。在服务标准的假定下，公司设计出达到标准且最小化其成本的物流系统。服务绩效的评价服务绩效的评价可以来自：Ø可靠的信息Ø不断检查标准和顾客要求Ø在计划、采购和存货安排方面，与销售、营销和物料管理等职能部门的持续沟通。顾客服务的4个重要衡量标准：Ø顾客配送提前期Ø配送可靠性Ø存货可得性和供应可持续性Ø不可接收通知TEXT4：顾客服务定位步骤为了保持你的服务着眼于正确的问题，有一些特定的步骤是可以遵循的。有一点很重要，就是记住你的顾客的需要可能会与其他行业的顾客需要不同，甚至不同于你那些竞争者们的顾客需要。为了确定你的服务绩效是否达到了顾客满意，从以下的这些步骤开始做起吧：1.确定你的顾客真正需要的是什么。与他们对话吧！太多的管理者都认为他们知道顾客们真正需要什么。但是极少数管理者在常规基础上与他们绝大多数的顾客们进行过对话。做一个能够囊括你业务中每个渠道的顾客调查，会影响到你公司至少50%的年度收入。在调查中确保你所有类型的顾客都包括进来，无论大小。该调查的结果将会变成顾客服务部门的任务，而且所有未来的改进和变动都得朝着满足特定顾客需求的方向进行。2.promoteyourinitiatives作为一个顾客服务的领导者，与顾客base对话常常提供了提升你形象的机会。尽管可能调查的结果显示服务绩效很差，就相关问题与顾客交流对话这一活动本身也会提升公司的形象。在调查结束后的一小段时间内，一般是几个月，你都可以用来做些对自己有利的事情。给顾客发送反馈，让他们知道你意识到他们的问题并且将努力去解决。这将会提升他们对公司的观念，认为你们的公司正在向顾客服务引领者转变。3.实施行动在一小段时间内，顾客base将会期望看到他们在调查中具体指出的问题有无进展。保持向顾客告知公司努力的方向。开诚布公对保持他们对公司持续提升的观念是非常重要的。为了提供所需的服务，有很多领域都常常需要重大的改组。4.组织需要解决的代表性问题是：公司是否拥有适当的结构来支持新服务所关注的方面？在组织内部新的顾客服务职能部门哪里报告？顾客服务是集中式还是分散式的？顾客服务的人事方面，是否可能获得所需的人力和设备？有一些问题还需要与调查中的特定要求作比较。许多时候这都需要业务上的改动，甚至常常引起公司内部一些部门的重新规划。5.流程 需要解决的代表性问题有：订单如何进入系统？是否能够做到一次性解决顾客的咨询？如何将顾客分配给客服代表？员工的配置是否错开处理不同时区的顾客问题？怎样解决技术问题？当组织安排好来适应服务要求后，应当重组商业流程从而更易于实现所需的服务。这将包括检查现有运作，定义新流程且训练雇员掌握运作业务的新方法。系统的功能需求将产生于新设计的流程，使得所需要的支持水平具体化。1.系统和设备需要解决的代表性问题有：提供的信息是实时的吗？系统为顾客服务所提供所有的信息具有代表性吗？顾客服务/订单输入系统EDI有效果吗？追踪并报告什么样的绩效信息？系统内部如何规划电话接入的顺序？当业务流程重组后，应该检查系统和支持来确定它们支持新服务目标的能力有多强。通常，系统还需要提升或升级。这既可能需要对已有系统只作极小的变动，也可能是全面更换某个系统或设备。2.不断地对customerbase重复调研当重新规划顾客服务功能时，要不间断地调查顾客来确定他们需求的任何变化，并对做出的流程进行升级。对顾客而言认识到这一点很重要，即：在许多情况下，重大变化是需要的，但其结果并非在一夜之间产生。