阿里巴巴销售人员薪酬制度有效激励有效激励的核心原则：二八原则：一个激励政策的成功与否，就在于看，能否调动起团队当中80%的成员；排在前头的10%，需要的是个性激励对待，后面10%需要的是负面淘汰压力，中间的80%才是我们真正需要去激励的群体。有效激励举例：月度激励方案，以山东某渠道商为例：：目的：在上半月提高破零率；个人pk：输的给赢的买一个阿里总部的T恤100元部门pk：输的给赢的部门全体购买总部T恤500元，公司补贴赢的500基金破蛋pk：截至17日17点破蛋率最低的部门主管和未破蛋的人请他主管500元欢畅；如截至17日17点全员破蛋老板晚上请客。五月份入职的不计算在内（4月份最后三个计入五月份）年度激励，以山东某渠道商为例奖项单数（09年度）奖励方案金牌150单国内豪华七日游银牌80单笔记本电脑铜牌50单电动车月底冲刺激励，以辽宁某渠道商为例月底激励：本月为止最大的一次激励！！ 最后一天的到单激励：规则：第一单、第二单、第三单阿里巴巴双肩包，第四单、第五单派克签字笔，第六单、第七单、第八单阿里巴巴纯牛皮U盘！第九单起，软牛皮名片夹！特殊奖品：首位到帐2单以上销售，继续送出阿里巴巴多功能双肩包！其他关注点设立过程考核标准我们以河北某渠道商为例1-1-1．拜访量考核：135家上门小记，其中有效上门拜访记录90家，每旬考核一次，45家上门含30家有效为达标。11号查1—10号小记，21号查11—20号小记，月底查下旬小记，罚款标准：少一家上门罚款1元/次，少一家有效上门追罚2元/次。1-1-2．电话量考核：每天10个有效电话记录，按出勤考核，少一家罚款1元。电话营销团队电话量考核：每天30个有效电话小记，考核数=出勤*30，出差不考核电话量，少一家罚款1元。销售人数的合理增加1-2-1．增加一线销售时，要充分考虑到团队的消化能力，必须重点参照成熟老员工的数量，做到合理匹配（建议按1：2或1：3匹配）1-2-2．新老人的定义：上岗时间在三个月内称新人；上岗三个月后称老人市场的合理布局第30页
在企业集中的区域设立联络处或办事点：根据地区行业产业分布，选择集中地段，如企业数量多，在市内设立办事处。对于企业分散的县市，根据县市分布，选择居中位置，可辐射周边县市。寻找适合当地的会议营销模式：我们以西南某渠道商，结合当地市场特点的会议营销模式举例：针对个人创业者和大学生市场的会议营销。三种具体做法：A、比如做淘宝的个人版以商会友，邀约淘宝客户同时还邀约了大学生创业协会的20个左右的成员，现场加第二天的跟进共25单，其中学生也占了部分。B、邀约企业以商会友的同时，也邀约一些学校里商业协会和创业协会的学生成员来听听，让他们和多也企业接触，看看企业是怎么做生意的，对他们的感触也比较深。C、主管会主动去联系学校的创业协会等一些学生社团，让他们组织一场讲座，我们以主管组过去讲，学校提供场地，帮助我们邀约，基本上我们不需要花费太多成本。又能为学生提供更好的平台，比起大学生在学校附近租门面实体创业，他们更愿意选择这种投入更低，风险更小的平台。提高蓝海客户即新客户的录入量。我们最大的机会在哪里？最大的突破口在哪里？从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被我们进行统计。）根据我们对各地渠道商历史业绩的分析，蓝海客户录入最多的月份，同时也是业绩最高的月份。因此，对每个主管团队每天新客户的录入量，都要有一个统计分析和跟进。不同销售模式的案例分析1.电话+上门销售模式以上海某渠道商为例：1-1.公司组织结构：第30页
总经理销售总监销售一部销售二部销售三部销售四部销售五部后台培训经理人事经理销售支持1-2.公司不同阶段人群的产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月39822.13-6个月6213.57个月以上13876.7合计581903.3该公司从1月份只有15人，发展到5月底58人。1-3.一天工作流程每天的工作从头一天晚上开始。7点半到8点半邀约第二天的客户。7点半到8点半找客户资源，培训。早上8点半早会10分钟8点40到10点。打电话晚上5点到6点回来过程量考核：电话量，一个星期100个有效，8个上门有效。如果达不到，部门内惩罚，直接罚款或者给团队买水果。1-4.销售佣金体系连底薪在内控制在20%-24%之间。底薪单数提成比率10002单7%10003单10%10004-6单15%10007-10单18%150011单以上20%第30页
1-4.主管佣金体系主管佣金：连底薪在内控制在6-8%之间。2.办事处设点+公司电话团队并存模式以河北某渠道商为例：2-1.公司组织结构：总经理项目负责人市场一部市场一部市场一部市场一部市场一部市场一部市场一部商务一部商务一部后台后台主管主管主管主管主管主管主管主管主管培训经理人事经理销售支持组长组长组长组长组长组长组长组长组长小组长设置原则：1年以上老人，业绩突破7单，认可公司文化，有意愿向管理方向提升。2-2.公司不同阶段人群的产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月24321.33-6个月7416.97个月以上191015.3合计501723.4公司从1月份只有31人，发展到5月底50人。2-3.销售一天工作流程2-3-1.办事处团队：下午回到公司—晚上七点：电话开发客户、预约第2天上门；早上7：30公司签名报到后。直销出差—根据个人安排：拜访预约客户,以点带面陌拜周围客户。2-3-2.电销团队：按照诚信通电话流程—培养开发客户，遇到意向稍好的电话中进行预约。第30页
2-4.销售佣金制度销售佣金制度：底薪＋佣金单数提成比率1单8%2-3单11%4-6单14%7-10单17%11-14单20%15-19单20%+1000奖金20-23单20%+2000奖金24单以上20%+笔记本电脑2-5.主管佣金制度：底薪1000＋佣金底薪人均单数提成比率10002单以下（不含2单）1%10003单以下（不含3单）2%10004单以下（不含4单）2.5%10007单以下（不含7单）3%100010单以下（不含10单）3.5%100010单及以上4%附：主管工作要求A、标准：做工作先要“严于律已”； 做主管更要以身作则从每天的工作细节做起B、工作安排及制度a、日报：从每天的工作细节做好，日报中的过程数据、当天工作总结、第二天的工作计划一定要写上，否则将按无效日报处理，交快乐基金10元/次。b、陪访：要求主管、组长在日报中体现陪访情况，做陪访总结，内容有发出的问题、销售的提升点、给销售的建意，下次跟进时间，没有写总结或没有体现以上内容按没有陪访处理，每旬至少3次。c、晚会和培训：一定要有会议记录、培训记录，要求详细记录，不能只有几个标题，如没有发或内容太少，按没有开晚会或培训处理，晚会每旬至少3次，培训每旬至少2次。3.上门拜访为主的销售模式以山东某渠道商为例：3-1.公司组织结构：第30页
总经理销售总监客服总监销售一部销售二部销售三部销售四部销售五部销售六部后台财务经理人事经理技术经理销售经理销售经理销售经理销售经理销售经理销售经理3-2.公司不同阶段人群的产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月35481.43-6个月24401.77个月以上10707.0合计691582.3公司从1月份只有41人，发展到5月底69人。3-3.销售一天工作流程7:50--8:00早会8:00—8:15部门会议检查物品相关准备8:15—15:30拜访客户16:00—17:30电话预约第二天客户（按时按量，提高效率）17:30—18:00填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行CRM库的录入，18:00—18:30晚会，进行当天工作总结分享，把控明天预约量以及拜访路线；18:30—21:00查阅明天需要的资料，准备明天工作的需要，相关知识点的再学习附过程考核：上门4-5家，电话20个，新客户：一天新增一家；crm数据上门日人均5.8家，电话日人均11.8，新客户日人均1家。3-4.销售佣金制度底薪单数提成比率10002单0%10003单10%10004-6单15%12007-10单18%150011单以上20%第30页
3-5.主管人员佣金体系薪资构成：（基本工资+经理津贴+诚信通提成+新签第2年提成+服务包提成）*考核分数%底薪部门总单提成比率1500≤20单01500＞20单同时≤30单（部门总单量-20）*120元3500＞30单（部门总单量-30）*200元6000＞40单（部门总单量-40）*220元附：主管考核分数来源细则：考核项目细则百分比业绩1、是否完成任务，完不成，按完成比例得分，具体任务另定。业绩超过任务，可以按比例加分。152、关注预测完成的过程（每天的预测，每天对预测的跟进，每天的业绩进展，每周的业务进展）103、人均到单（3单或以上：10分；2单：9分；低于2单8分）10拜访量1、日人均拜访量情况4个或4个以上5分，3个4分，2个3分，2个以下1分。52、提升拜访量的方法及执行情况，按照超过80家（每周20家）的销售所占的比例计算得分，当月上岗销售不计入人数。10陪访1、陪访的情况（一周陪访的频率：一周陪访3人次，以日报中陪访总结为准）42、陪访中发现的问题及处理方法，以陪访总结为准。6团队建设1、提升销售的业务能力和新人的培养：sales对诚信通产品及相关制度的了解和掌握；拜访客户的技能（开场、挖需求、服务介绍、异议处理、促销等）102、晚会的质量及针对员工状态采取的不同激励方式33、定期组织团队建设活动，提高团队凝聚力和战斗力（对于员工抱怨的处理，与员工保持良好的沟通）24、及时总结，经常性地组织、分享先进的经验和方法5执行力1、日报、周报、预测等相关报表的完成度，对发现问题的跟进和推动力度。52、针对公司的政策和制度执行情况53、员工过度承诺引发的客户投诉问题、员工诚信通问题（电话量、拜访量）54、部门经理及员工出勤率及部门员工流失率（含新老员工）54.电话和上门各占一半的模式以福建某渠道商为例：4-1.公司组织结构第30页
总经理商务一部商务二部商务三部商务三部商务三部后台人事培训经理渠道助理1渠道助理24-2.公司不同阶段人群的产能分析工龄人数5月到单人均0-2个月20432.153-6个月10313.17-12个月6244.0一年以上4246.0合计401223.054-3.销售一天工作流程每天的工作从头一天晚上开始7：40——8：15公司早会8：15——14：00外出拜访客户14：00——18：30电话预约客户18：30——19：30录入客户4个19：30——20：30继续电话预约客户20：30后回家4-4.销售佣金制度：底薪单数提成比率8001单8%8002-3单10%8004-6单15%8007-10单18%80011-14单20%80015单以上25%4-5.主管佣金制度：底薪单数提成比率150013单0%150013-15单2%第30页
150015-17单2.5%150017单及以上3%附：考核标准以5老+2新人标准计算。如果连续两个月在13单以下，作降职或撤职处理。附录一．隐形的电网类别具体行为渠道商承担金额违规类1、违反《阿里巴巴渠道商推广管理制度》；根据过失类别处以相应的罚款金额。2、违规挑入/录入；200元/次操作类1、客户认证失败，渠道商承担费用；350元/单2、客户到帐后修改旺铺域名，渠道商承担费用100元/单3、遗失订单；100元/份促销类黄展促销1、预订黄展关键词价格、或位置、或投放时间超出规定时间；300元/次2、关键词未预订，或到单后修改关键词，或未在到单后三个工作日内提供客户图片；50元/次其他促销1、光盘、竞价促销未在crm中选对相应模板；50元/次二、不同渠道商的作业模式1、河北某渠道商1-1.公司组织结构：总经理市场一部市场二部市场三部市场四部电话一部电话二部电话三部后台客服培训经理人事经理销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管销售主管财务经理1-2.公司不同阶段人群的产能分析第30页
工龄人数5月到单人均0-2个月24321.33-6个月7415.97-12个月191015.4合计501743.48公司从1月份只有31人，发展到5月底50人。1-3．销售一天工作流程办事处团队一天工作流程：16：30-20：30回办事处打电话，跟进CRM库存客户，预约第二天要见的客户；20：30-21：00吃饭21：30-22：00晚会，处理今天大家遇到的问题、说辞演练；22：00-23：00录客户写小记、准备明天资料；23：00就寝。次日7：20早会、主管激励；7：30出门，见客户，开始一天工作。电话团队一天工作流程：8：20——10：00促销、逼单；针对A重点、A；B重点、B10：00——12：00向上转化或放弃跟进；C类、D类及0类13：30——14：00向上转化或放弃跟进C类、D类及0类14：00——15：30促销、逼单；针对上午对没有打完的AB类15：30——16：30资源开发昨晚准备的16：30——17：30老客户服务1-4.销售佣金制度：底薪单数提成比率5001单6%5002-3单8%5004-6单13%5007-10单15%50011-14单18%50015单以上25%1-5.主管佣金制度：第30页
底薪单数提成比率12000-10单1%120011-20单2%120021-30单3%120031-40单4%120041-50单5%120051-60单6%120061单以上7%2．湖北某渠道商：2-1.公司组织结构：总经理商务一部商务二部商务三部商务四部商务五部商务六部2-2．公司不同阶段人群的产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月36210.623-6个月7121.77个月以上000合计43330.8公司从1月份只有33人，发展到5月底43人。2-3．销售一天工作流程8：30——8：35公司早会8：35——8：50商务团队签单分享，激励8：50——9：10部门早会，激励9：10——10：00电话拜访客户10：00——16：30外出拜访客户16：30——18：30回公司继续电话拜访客户18：30——19：30部门夕会19：30——20：30继续电话拜访客户第30页
附：销售目标卡销售目标卡姓名时 间 星期一星期二星期三星期四星期五星期六 计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际过程数据上门 电话 新开发 邮件 预约上门量 客户资料准备 到单 2-4.销售佣金制度：薪金组成：基本工资＋季度绩效200＋提成＋公司奖励＋续费提成，本月的单数决定下个月的提成点和底薪底薪单数提成比率7000单7%8001-3单7%10004-6单10%12007-10单13%150011单以上16%新员工：l新员工上岗后5天内离职无薪酬；l上岗一月内离职无提成及季度绩效；l季度绩效以季度为单位发放，上岗不足三个月的员工离职无季度绩效。―――季度绩效时间太久金额不够刺激，对员工的正激励或者负激励促进不大附：对不同时期员工的考核：试用期：时间：三个月标准：45天未出单的员工，必须离职。三个月未能达到5单的员工按劝退处理或降级为助手，或者给与护身符一次，护身符的意思就是可以网开一面。包括老员工的劝退或者降级。三个月以上员工：标准：季度内未完成6单；季度月均拜访量必须达到75。无特殊原因未达标的予以劝退。转正标准：当月业绩达到5单，或季度业绩达到12单。转正后工资体系保持不变，公司缴纳社保。第30页
续签奖励：在职或转岗的员工，名下的客户续签可以继续享受续签提成；离开公司的员工，续签资源收归公司支配；第二年续签的提成标准：5%2.5主管佣金制度底薪部门单数提成比率12008单0.5%150016单1%150024单1.5%150032单2%150040单2.5%150048单3%150056单3.5%150064单及以上4%3、山东某渠道商：3-1.公司组织结构：总经理销售经理1后台行政客服销售主管1销售经理2销售主管2销售主管3销售主管4销售主管5销售主管6销售主管73-2.公司不同阶段人群的产能分析工龄人数5月到单人均0-2个月26371.43-6个月25532.17个月以上15593.9合计661492.26第30页
公司从1月份只有61人，发展到5月底66人。3-3、销售一天工作流程7：40——8：15公司早会8：15——14：00外出拜访客户14：00——18：30电话预约客户18：30——19：30录入客户4个19：30——20：30继续电话预约客户20：30后回家3-4.销售佣金制度底薪单数提成比率4101单8%5102-3单10%6104-6单15%7107-10单18%81011-14单20%91015单以上25%过程考核标准：销售有4321标准，指4个陌拜，30个电话，2个意向客户，1个转介绍，通过日报检查；主管有3731标准，是指3种员工，新员工、到账和TOP，7个盯访电话，3个规划，到了一单、人生第一票或者是角色的规划；1个目标。3-5.主管考核标准：底薪标准提成比率1500完成基本任务1%1500完成目标任务2%比如部门有1-3个月新人2个，3个月以上3个。那么基本任务就是3*4+2*3=18，目标任务就是3*5+2*4=23单4、云南某渠道商4-1．公司组织结构总经理商务一部商务二部商务三部商务四部商务五部4-2．公司不同阶段人群的产能分析：第30页
工龄人数5月到单人均0-2个月18271.53-6个月8253.17个月以上3237.7合计29752.594-3．销售一天工作流程销售主要以下三种模式：电话邀约然后上门（大概占50%）陌生拜访（15%）以商会友（35%）8：30——8：45公司早会8：45——10：00电话约访10：00——18：00外出拜访客户18：30——19：00晚会19：00——20：30继续约访第二天客户20：30——21：00找客户资料4-4.销售佣金制度和当月到单决定下月提成，底薪+提成，提成比例如下：单数提成比例1-37%4-610%7-1013%11单以上154-5.主管佣金制度底薪1200元，提成比例如下：团队总单数提成比例20单之内1%20单以上2%附：主管考核标准：公司做的比较好的点就是对主管的考核，除了业绩的考核外，还考核资源量。主管要辅导团队的销售如何去找新资源，比如：主管要牵头联系和其他公司换资源，在拜访的途中抄路边的新资源，市场陌生拜访，找印刷厂去买名片。每个主管手上都有不少资源，新人进来后除了联系自己找的资源，主管也交叉分配一些资源给新员工联系。新员工出单慢很大程度上时由于资源的缺乏，联系不到可以见面的客户，后面很容易离职，新员工有主管分配的资源后，出单都比较快。在云贵算是比较高的，新入职员工第一个月的破蛋率基本上都在70%以上。5、河南某渠道商办事处编制+电话和上门拜访的销售模式第30页
5-1．公司组织架构总经理销售部培训部HR销售一组销售二组客服部xx办事处xx办事处销售三组人员架构：公司设立三个主管组和两个办事处，郑州有三个主管组，编制是8人，两个办事处分别有8人和5人编制的主管组1个。5-2．不同阶段的人群产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月1310.13-6个月224527个月以上17643.8合计521102.1公司从1月份的28名销售发展到5月底的52名销售5-3.销售一天工作流程早8：00-8：30早会8：30-14：00上门拜访前一天晚上联系过的客户14：00-18：00根据实际情况拜访预约过的客户或者陌拜18：30后进行部门的晚会或者是由主管来有针对性的个别辅导员工当天的问题5-4.销售佣金制度过程量化标准及其他制度a.每天不低于20通有效电话，不低于2个上门，开发一个意向客户（A或B+类客户）；b.4月份以来进行了行业和区域的划分，更加精细化的跟进；c. 完善培训体系，从早会的激励，及新员工的入职后的跟进培训，促使新员工的快速成长。d.良好员工的发展空间，目前的销售主管全部是由公司内部优秀员工晋升，增强了文化的统一性。e.不间断的实行不合格员工的淘汰制。同时用小组制度来进一步的加强部门的凝聚力。f.客服部实行每周四固定的老客户操作培训会，来加强客户的高认可度。g.强烈的目标感，灌输中原霸主思想。每次被其他公司超过的时候，公司全体员工都会拿出全身的力量来反超越。2-4-4-5销售佣金体系a.自上岗当月起，当月业绩决定当月提成比率；b.销售底薪按照当月业绩决定次月底薪的算法：第30页
当月业绩是当月第一个自然日到最后一个自然日的累计到帐总金额，诚信通须在次月10号前（五一、十一长假顺延至15号）开通的客户数的总金额；a.销售代表的提成=当月销售额*当月级别对应的提成率;b.销售业绩级别及提成比率详见附表单数提成比例1-28%310%4-512%613%7-916%10-1118%12单以上18%+奖金单数提成比例第二年（指一次性签2年）1-67%7-12单及以上10%5-5.主管佣金体系a.经理薪资＝岗位工资+绩效工资+工龄工资b.每个经理组的销售人员标准是8人，不低于6人（不含销售助理）c.主管（经理）岗位工资：2000元/月起d.绩效工资：阿里巴巴诚信通提成比例：业绩(万元)X3.3>X4.2>X≧3.35.6>X≧4.28>X≧5.611>X≧8X≧11诚信通提成（%）-3.5%1%2%2.5%3%4%达不到绩效任务3.3万者最多扣除500元上限。主管考核监督标准考核指标：a.岗位指标考核：每月须完成最基本的岗位业绩即3.3万元销售额。新晋经理第一季度不进行考核；b.工龄指标考核：上岗半年的销售主管每个月比上个月有更高的考核指标。c.季度指标考核：每个季度初根据公司总体目标下发给每个销售主管相应销售任务，完成任务者和连续完成任务者，享有晋级或发放奖金的条件。奖金制度：a.分为月度优秀部门奖金和季度优秀销售主管个人奖金。b.公司根据具体情况在月度、季度初制定后下发给销售主管。6、河南某渠道商电话和上门结合的销售模式6-1.公司组织架构第30页
总经理销售部（由销售总监负责）财务部客服部销售1组销售2组销售3组销售4组销售5组目前公司徐总是总经理，下面有一名负责诚信通销售的总监，设5个销售主管，无销售经理。5个团队全部在郑州市区，下面的郊县如巩义和荥阳是下一步进军的目标。6-2.不同阶段的人群产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月18321.83-6个月18462.67个月以上4133.3合计40912.3公司从1月份的33名销售发展到5月底的40名销售。6-3.销售的一天流程7：00清晨面对镜子微笑三秒。只要今天你选择上班就要把亢奋带你的客户7：30公交车上调整状态，我们今天是最棒的8：00一天的信心传递从点名开始8：10一日之计在于晨，晨会9：301．出门：这是一门大学问。“儿行千里母担忧”这句话用在这里有过之而无不及。在家打电话的制定好量（前一晚的工作）。2．昨晚没约到客户的，电话邀约，一定是邀约库里面比较集中地方的客户。如果约到一家不急于出去，还是约库里面附近的客户。10：001.谈完了约好的客户，以点带面陌拜。2.没约好客户，出去陌拜，按照库里面客户比较集中的地方去。12：00如果离公司近就回公司记小计，远的话就不回来，整理小计表格中午建议大家学习销售手册13：30同上午十点14：30见下午约到的客户，出来后以点带面17：00记今天见客户的小计，回公司打电话约明天的客户，整理收集客户资料吃饭18：30部门会议19：10电话邀约客户，安排明天路线20：00写总结日报过程量化标准：a.公司的电话和上门比例是8：1,同时也鼓励陌拜，主要是以点带面，Gm比较认可这个模式，已经养成习惯；b.每天有效人均电话是10个，上门量是1.7左右。6-4.销售佣金体系：第30页
底薪标准级别标准底薪+全勤奖P10450+50P2月业绩一单700+50P3月业绩两单以上750+50P4入职12个月的员工在P3的基础上可评定P4级别800+50P5入职18个月的员工在P3的基础上可评定P5级别1000+50P6入职24个月的员工在P3的基础上可评定P6级别1200+50诚信通提成比例标准（P3以上）：业绩（单数）比例%月2单8%月3-4单11%月5-6单13%月7-10单18%月11-14单20%月15单以上25%6-5..主管佣金体系：主管级别底薪(元）提成单数提成比例M01000在岗位的M0享受M1的提成待遇M11500月10单以下总金额1%月11-15单总金额2%月16-20单总金额3%月21-30单总金额3.5%月30单以上总金额5%M22000月55单总金额0.40%月75单总金额0.80%月105单总金额1.20%月125单总金额1.60%月155单总金额2%M33000月业绩105单底薪4000元月业绩155单底薪5000元附：主管考核监督标准每月月初，公司的GM和主管沟通一个底线目标和一个梦想目标，假如完不成底线目标，那么主管只能领到底薪；假如完成了梦想目标，那么公司会有奖励，奖励数额在月初设定目标的时候直接明确。7、天津某渠道商电话和上门结合模式7-1.公司组织架构第30页
总经理销售部人事部财务部销售1组销售2组销售3组销售4组销售5组人事部1人,财务部2人，项目经理1人，目前销售74人，主管5人，共有员工83人7-2.不同阶段的人群产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月53350.73-6个月13221.77个月以上8455.6合计741021.4公司从1月份的37名销售发展到5月底的74名销售。7-3.销售一天个工作流程16：00-19：00电话预约明天的两个客户上门，20个有效联系，若约不上的话，找库内有地址的客户，第二天陌拜访，以点带面19：00以后主管例会8：30早会，游戏，激励9：00以后1.出去拜访前一天预约的客户2.没有约到的话，上午继续电话邀约，下午出门拜访约到的客户或者陌拜库内客户。过程量化标准a.电话和上门的比例是30：1，主要是电话和上门结合为主，电话预约精准率比较高；b.每天20个有效联系的电话，电话少一个罚2元，上门每天2个，如果少一个，围绕公司跑十圈，主管陪跑还要翻倍；c.每天三个过程邮件，助理发过程战报各所有销售，人事抽名上门的质量，战报汇总告诉情况。助理每天会把电话联系量告示。7-4.销售佣金体系：底薪单数提成比率8000单/1200责任单1单/12000-410%12004-713%12007-1115%120011-1518%120015-2025%7-4.主管佣金体系：底薪1600+提成+绩效奖金300元。提成比率如下：人均单数（单）提成比率%2.51.5%第30页
32%3.52.5%43%附：主管考核监督标准：a.主管所带领的主管组销售人均2单及以上才有提成，低于2单只能拿底薪；b.每年公司会拿出纯利润的20%来给公司的员工进行分红，主管能拿到分红部分的3%。8、北京某渠道商电话邀约和上门拜访结合的销售模式8-1.公司的组织架构总经理销售部财务部客服部行政后勤部销售1组销售2组销售3组8-2.不同阶段的人群产能分析：工龄人数5月到单人均0-2个月24150.63-6个月13221.77个月以上8658.1合计451022.3公司从1月份的28名销售发展到5月底的45名销售。8-3.销售工作的一天流程：9:30之前早会9点30之后1.前一天晚上邀约到客户的上门拜访2.未邀约到客户的继续在公司邀约客户，有意向客户报告给主管，经主管审核，可以上门的再上门拜访3.陌拜目前很少，只是以点带面的在做，预约过的客户附近有好的客户就去进去陌拜。晚上晚会销售量化的一些标准及其他相关制度a.每天至少20个电话有效沟通，1个有效的老客户上门并拜访新客户，每少一个有效上门将会罚款20元！多出拜访的将会奖励，因此在北联有的销售人员最多的每个月可以奖励2000元，罚款最多的也有1000元，标准明确，赏罚分明；b.坚持在用CRM，坚持在用CRM分析数据，借助CRM作为管理工具，主管公平合理坚持每周都进行严格的考核；c.规定是在每天下班前一定要把第二天的客户资料准备好，主管一定负责检查到底；d.基本的销售技能，包括两分钟说辞、疑义解决等，每周都有固定知识点和技能的演练，通过考试和演练把技能真正落实到销售行动上！8-4.销售的佣金体系：当月到单决定下月提成，底薪800元，提成比例如下：单数提成比例第30页
1-37%4-613%7-1015%8-5.主管佣金体系及考核监督标准：底薪3000+提成，提成比例如下：人均单数提成比例3单及以上3%小于3单1%阿里巴巴薪酬体系：工资、奖金、股权第30页
阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。第30页
因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。支付宝还没有上市，所以期权很重要。未来是股权投资的时代，传统企业赚钱的业务不再是简单的创业，而是以股份的方式占据未来一点点的股权。当年腾讯的股票如果没有卖掉，未来是几千亿。第30页
阿里30000名员工绩效,只需一人管理导读:阿里巴巴一共近30000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万万没想到...从员工考核到企业文化,阿里的管理哲学究竟是什么?又是如何影响企业发展的?内附阿里人才管理秘籍,看完不得不服。阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司,他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上,马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下,阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端,即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。 阿里是怎么做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内,新员工将接触到三大类培训,即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后,新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信,很多小白兔其实是放错了位置的明星,因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。 第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如,淘宝的所有员工都要学会倒立,淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第30页
阿里巴巴内部的倒立文化 第二,传承布道。阿里认为,价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌,这个工牌只针对工龄,跟职位并无关系,这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬,同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如,当严重违规的人员被开除之后,阿里一般的做法是,在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。 第四,固定仪式。每年的5月10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙,马云都会亲自来主持婚礼。事实上,5月10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日,阿里员工可以家属一起上班,也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是,2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 2009年阿里巴巴员工大会 第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后,一般都会听到几个故事,有的是当年创业艰辛的,有的是努力工作的。除了讲述之外,阿里还会将自己员工的故事拍成视频,给其他员工做激励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即30%是最有潜力的,60%是潜力一般的,10%是没有潜力的。 每位主管都要给自己的下属打分,并根据361原则对员工素质进行强制排序,这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍,这样的方法,能够让主管对下属的关注提高60%。第30页
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着,一位员工的能力并不是一位主管说了算,而是多位主管共同评价的结果,这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的,主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件,而每换一次主管就会获得一次评价。 每年,阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工,这个比例是有严格讲究的。贾老师坦言,一个企业的优秀员工,20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量,这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。 同时,优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距,这个差距激励着60%的员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流,不给不思进取的员工留下温床。此外,这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。 相反地,在贾老师看来,一个企业一旦有15%的员工是负能量,那么这个企业就会非常危险。负能量员工的比例一定要控制在10%以内,适时地干掉5%最负能量的员工。 在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委”这个角色,“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层,包括价值观、专业能力和流程能力。其中,价值观的审核占据了基础能力的75%,其次是流程能力的15%,以及专业能力的10%。 相信员工 每天9点上班的阿里巴巴,电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴,员工并不强制打卡,这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。 “企业文化是习惯,企业文化最终是落实在行为当中的”,贾老师认为,“在企业管理中,硬的东西需要软的来管,而软的则需要硬的来管,文化是软的,行为是硬的”。 第30页
正如马云推崇的太极运动,讲究的是阴阳调和。 或许在大多数人的观念里面,民营企业的企业文化大多数是由老板决定的,但在阿里巴巴的管理中,他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上,需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。 在阿里巴巴集团的管理文化中,很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感,包括简短的审核流程,背后就是对员工的信任。 更具体的做法是,阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐,但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然,不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃,当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工,“天天蹭吃又不加班,自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是,只要怀孕的员工,每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工,相信员工是很重要的企业文化。” 附:阿里人才管理秘籍 ☑ 人才观 “人才可以培养出来的。”什么是“培”?“培”就是多关注他,但也不能天天去关注,因为一棵树,水多了死,水少了也死,如何关注也是艺术。什么是“养”?就是给他失败的机会,给他成功的机会,你要看着,不能让他伤筋动骨,不能让他一辈子喘不过气来。”——马云 ☑ 招聘战略 在阿里巴巴,价值观是决定一切的准绳,招什么样的人,怎样培养人,如何考核人,都坚决彻底地贯彻这一原则。 ☑ 员工培训战略 “一个公司要成长,主要取决于两样东西的成长。一是员工的成长,一个客户的成长。我们自己成立了阿里学院,主要目的也是培训员工,培训客户。"——马云 诠释企业对新员工进行入职培训的目的第30页
新员工培训的策略--“五行拳” ☑ 马云的用人观 “阿里巴巴是靠团队打天下的,而不是靠个人英雄主义。”——马云 马云能认识到别人的长处,了解自己的不足和需要帮助的地方。互相弥补的心态很重要,否则会有怨气和冲突,这是组建团队的关键。☑ 员工激励模型 激励对象最好是全体员工,使每一个员工都紧紧和公司捆绑在一起,特别是关键人才,更是要强调“我的就是你的,你的就是我的”,这样才能留住人才。 ☑ 员工管理 马云注重给员工提供一个良好的成长环境,一个广阔的成长空间,能让他们心甘情愿地留在自己的公司,为实现百年企业的梦想而共同奋斗。 ☑ 员工考核 优秀人才通常都希望自己的成果能得到别人尤其是上级领导的认可;而不努力的员工则是希望谁也不知道。留住好的优秀员工,淘汰差的员工,绩效考核是很有效的方法。良好的绩效评估系统,可以使企业甄别出优秀的人才,并因此使双方都大大受惠。 ☑ 培训企业“干部” 一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。领导要真正树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实施的话,就要有一个班子,有了班子,才能群策群力。 ☑ 留才策略第30页
阿里巴巴在整合雅虎中国的过程中,合理安置了雅虎中国的优秀人才还发明了被人津津乐道的留人四宝:远景吸引高管;事业和待遇留住中层;不变薪酬福利安定员工;注资员工,感情银行。 ☑ 经济危机下的人力资源策略 一场金融危机让一些企业因为财务状况紧张而大量裁员时,也有许多企业开始悄悄吸纳人才。 第30页
