建设工程进度管理制度

建设工程进度管理制度总则1.1为进一步落实对本公司工程项冃建设的进度控制，加强各阶段节点和里程碑计划的进度管理，切实掌握并确保工程进度，进一步加强项目管理精细化，充分加强项目前期策划并突出其重耍性，特制定本管理制度。1.2鼓励采用科学先进的进度计划和管理措施，做到有计划、有落实、有改进。1・2本制度最终解释权归山东兴润建设有限公司项目及技术管理部。二、进度管理责任制2.1进度管理体系图: 2总工程师责任制：2.1对公司所属工程进度有督导责任；2.2.2审核重点工程、大型工程的施工进度计划，采取一定的组织措施确保工程进度，有权更换项目部。2・3项口及技术管理部责任制：2.3.1项目及技术管理部是公司质量管理的监督检查部门，掌握工程的形象进度，对工程进度进行动态监控。2.3.2对重点工程、人型工程重点管理，指导项目部采取进度措施与半产调度。3.3督导项目进度控制资料和索赔资料的收集。2.4分公司经理责任制：2.4.1对所属工程项目的进度管理负全面领导责任；2.4.2合理设苣管理机构，健全各级全面进度管理保证体系；2.4.3保证项目的人员配备和资金投入，对重点工程和大型工程纳入重点管理，确保按时交工，维护好公司名誉。三、工程施工进度管理流程（XR-PMJD-图1） XR-PMJD-图1：工程项目施工进度管理流程图启动过程计划过程实施过程控制过程收尾过程决策层启动项FI实施确定总R标并对总日标进行项日责任A标分解组织人员和其他资源按照计划组织实施通过定期的监控和检査，分析进度偏差产生原因并采取调整措施完成与业主约定的合同目标启动过程项FI经理部组建与授权V►总H标实现*项H进度控制总结 四、施工进度计划的编制1施工进度计划应包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划。2施工总进度计划的编制应符合下列规定：1施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。2.2施T总进度计划的内容应包括•:编制说明，施T总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。3编制施工总进度计划的步骤应包括：1）收集编制依据。2确定进度控制目标。2.3计算工程量。3・4确定各单位工程的施工期限和开、竣工日期。2.5安排各单位工程的搭接关系。6编写施工进度计划说明书。4单位工程的施丁应编制单位丁程施工进度计划。4.1单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制：1）〃项目管理目标责任书〃。2）施工总进度计划。3）施工方案。 4）劳动力、主要材料和设备的供应能力。5）施工人员的技术素质及劳动效率。6）施工现场条件，气候条件，环境条件。7）已建成的同类工程实际进度及经济指标。4.2单位工程施工进度计划应包括下列内容：1）编制说明。2）进度计划图（甘特图、横道图或网络图）。3）单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施。3编制单位工程施工进度计划应采用工程网络计划技术或者甘特图（Project软件），编制工程网络计划应符合国家现行标准《网络计划技术》（GB/13400.1-3-92）及行业标准《工程网络计划技术规程》（JG/T121-99）的规定。4.4劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工进度计划编制。2.5项目经理应对施工进度计划进行审核。五、施工进度计划的实施5施工进度计划的实施3.1项目的施工进度计划应通过编制年、季、月、旬、周施工进度计划实现。5.2年、月、周施工进度计划应逐级落实，最终通过施工任务书由班组实施。 施工任务书是向班组下达任务的一种工具。它是施工管理和计划管理的重要基础依据，也是向班组进行交底的好形式，可作为原始记录文件供业务核算使用，施工任务书要求编制相应的考勤表和限额领料单。5.3在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作：1）跟踪计划的实施进行监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调度措施。2）在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个施工过程的开始FI期、完成FI期，记录每FI完成数量、施工现场发生的情况、干扰因素的排除情况。3）执行施工合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4）跟踪形象进度对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5）落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检査方法和考核办法。6）处理进度索赔。4分包单位应根据项0施工进度计划编制分包工程施工进度计划并组织实施O项冃经理部应将分包工程施工进度计划纳入项冃进度控制范畴，并协助分包单位解决项目进度控制中的相关问题。5.5在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理：1）当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。 2）由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化吋，应及吋调整资源供应计划。3）当发包人提供的资源供应进度发生变化不能满足施工进度要求时,应以书面形式敦促发包人执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。六、施工进度计划的检査与调整1对施工进度计划进行检查应依据施T进度计划实施记录进行。2施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行，应检查下列内容：1）检查期内实际完成和累计完成工程量。2）实际参加施工的人力、机械数量及生产效率。3）窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4）进度偏差情况。5）进度管理情况。6）影响进度的特殊原因及分析。3实施检查后，应向总公司项目及技术管理部上报月度施工进度报告，月度施工进度报告应包括下列内容：1）进度执行情况的综合描述。2）实际施工进度图。3）工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4）进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5）解决问题的措施。 6）计划调整意见。4施T进度计划在实施中的调整必须依据施T进度计划检查结果进行。施工进度计划调整应包括下列内容：1）施工内容。2）工程量。3）起止时间。4）持续吋间。5）工作关系。6）资源供应。5调整施工进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后施工进度计划。七、、施工影像管理1项目部建立施工影像管理制度，配备施工影像管理责任人员及相应设备，对施工进度影响、项目公共关系影像、工程定点整体形象进行拍摄，同时应对影响工程进度的因素（作为索赔证据）进行拍摄及管理。2施工进度影像按工区或作业面实际施工情况拍摄。公共关系影像按项目部公共关系要求拍摄。工程定点整体照片在项目开工前选定拍摄点，每天按预定时间间隔等距离拍摄并管理。5.3项冃部施工影像负责人记录每天拍摄情况，并对拍摄影像按要求整理保管。项目完工后，对工程定点整体照片进行合成，生成工程建设彩像纪录片。八、工期索赔在工程建设领域中，比较多的是承包商向业主提出索赔，我公司 耍不断提高索赔意识，要敢丁索赔。常见的建设工程施工索赔有：5.1因合同文件引起的索赔5.1.1有关合同文件的组成问题引起的索赔；1.2关于合同文件有效性引起的索赔；1.3因图纸或工程量表中的错误而引起的索赔。2有关工程施工的索赔2.2.1地质条件变化引起的索赔；6.2.2工程中人为障碍引起的索赔；6.2.3增减工程的索赔；6.2.4各种额外的试验和检查费用的偿付；6.2.5工程质量要求的变更引起的索赔；6.2.6指定分包商违约或延误造成的索赔；6.2.7关于延长工期的索赔；6.2.8赶工费用的索赔；6.2.9由于延误产生损失的索赔；2.10其他有关施工的索赔。6.3关于价款方面的索赔6.3.1关于价格调整方面的索赔；6.3.2关于货币贬值和严重经济失调导致的索赔；6.3.3拖延支付工程款的索赔； 6.5特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔。九、项目进度控制总结2.1在施工进度计划完成后，项目经理部应及时进行施工进度控制总结。总结时应依据下列资料：1）施工进度计划。2）施工进度计划执行的实际记录。3）施工进度计划检查结果。4）施工进度计划的调整资料。2施工进度控制总结应包括下列内容：1）合同工期目标及计划工期目标完成情况。2）资源利用情况3）成木情况4）施工进度控制经验。5）施工进度控制中存在的问题及分析。6）科学的施工进度计划方法的应用情况。7）施工进度控制的改进意见。十、公司职能部门的监督管理8.1分公司每年1刀10日前要向企业项目及技术管理部上报本单位跨转任务摸底及任务落实情况。8.2分公司必须在每月25日向公司项冃及技术管理部报送电子版在 建工程形象进度和下月施工生产计划；分公司应每周统计周形象进度和收集施工影像资料，公司不定期抽查分公司进度管理资料，以上资料均可发送到公司项目及技术管理部电了邮箱：sdxrxmglb@163.com。3施工生产计划内容主要包括：主要经济指标计划、单位工程形象进度工程、竣工计划、重点工程计划。&4重点工程、大型工程项冃的组织协调8.4.1为加强对大型工程项目的管理力度，分公司所属大型工程项目的责任目标管理工作在原单位实施管理的基础上，还须接受公司直接监督管理。2.4.2项目部应每周向分公司提供进度报告，公司项目及技术管理部定期或不定期通过电话或到现场检查进度计划完成情况8.4.3施工进度检查与考核8.4.3.1项目部对施工进度进行日检查报告，周、月汇总进度管理情况，并根据现场综合情况进行控制调整。1.4.3.2项目部施工进度延误程度按以下标准分类定性：序号计划类型正常延误一般延误严重延误1总进度计划10天11-29天30天2里程碑进度计划7天8-14天15天3月进度计划1天2-4天5天8.4.3.3进度监控预警与进度调整：公司监控项0部施工进度管理,项冃部发生月进度延误时，公司发出进度管理预警信号。项冃部根据进度延误及工程内容变化情况编制调整计划并予以落实，多次落实不 力的，公司考虑更换项口部。8.4.3.3进度管理检查与考核：乩公司检查发现无编制施工进度计划或进度计划无针对性和操作性，没有及时更新进度计划的，对该项冃部罚款1000元。b.公司不定期对项目部的进度计划管理情况进行检查与考核。经考核工程在一般延误范围之内，每超出正常延误一天罚款500元，达到严重延误标准者，每超出一般延误上限一天罚款800元，另加一般延误罚款金额。C.因施工进度造成建设单位或上级主管部门的投诉或罚款，由项目部自身承担，公司对该项目部加倍罚款。 施工进度管理检查评分表项目名称：受检单位:序号检查内容评分标准应得分一实得分检查情况1」-F7、一施组设未编制施工组织设计，扣5分施工组织设计不符合标准格式，扣3分施工纽织设计没有履行审批手续，扣2分102进度计划编制未编制总控制进度计划，扣5分未编制月进度计划，扣5分未编制周（旬）进度计划,扣5分总控计划、进度计划未履行审批手续扣5分进度计划未能保证总控计划扣5分未根据合同变化更新总控计划，扣5分203进度计划检查未建立实施进度计划检查制度，扣5分未实施进度计划检查，扣5分缺乏进度计划检查记录，扣5分没有进度计划检杳分析，扣5分月进度计划完成低于70%,扣10分月进度计划完成低于80%,扣5分完成额滞后工期20%以上，扣10分完成额滞后工期30%以上，扣20分就工影像资料不全，扌II10分354工期索赔没有索赔工期原始证据，扣10分没有工期延误原因分析，扌1110分劳动力不能保证进度计划，扌口5分工期延误3个月以上未中请延期，扌115分完成额滞后工期30%以上，扣20分因劳动力缺乏影响工期，扣10分35评分应得分：得分率：%检查人员：实得分：权重20%权重分值：检查日期：说明：